Z jakimi wewnętrznymi wyzwaniami mierzą się aktualnie firmy?
Następuje pewna redefinicja, w szczególności związana z pracą online, np. przedstawiciele handlowi, którzy dotychczas jeździli do klientów, teraz wiele wizyt mogą odbyć online. W pracy handlowca wylicza się, że w ciągu dnia jest w stanie zrealizować ok. 15 spotkań o różnej skuteczności, a pozostały czas tracony jest na dojazdy. W tej chwili dużo łatwiej jest zrobić spotkania online i będzie ich w ciągu dnia pracy znacznie więcej. To pozwala na większą efektywność i oszczędność czasu i niskie koszty spotkań. W firmach pojawia się też pytanie, czy potrzebujemy aż tylu handlowców. Mogą wystąpić redukcje. Managerowie pracują nad tym, jak zarządzać nową formą spotkań i pracy zespołu. Siedzimy po 10 godzin przed komputerem, a to może zmniejszać nasze umiejętności miękkie. Oczywiście do tego dochodzą problemy ze zdrowiem - bóle kręgosłupa czy problemy ze wzrokiem. Pojawią się ciekawe zjawiska psychologiczne, którymi też trzeba będzie zarządzić, nauczyć ludzi odnaleźć się w tej nowej sytuacji. Kluczowe jest wypracowanie pewnej higieny pracy przy komputerze. Zauważam na rynku potrzebę związaną z wypracowaniem nowego sposobu, higieny i organizacji nowej formy pracy i spotkań. Nie można ludzi obarczać dużą liczbą spotkań w czasie godzin pracy, a potem jeszcze wymagać realizacji zadań pracy przy komputerze. Istnieje potrzeba uporządkowania pracy i spotkań, by jednak wyrabiać się w przeznaczonym na to czasie.
Jak radzą sobie firmy z osobami, które prócz pracy zawodowej mają w tym czasie jeszcze obowiązki rodzinne. Czy są na to już jakieś rozwiązania?
Praca mocno weszła nam w życie, granice coraz bardziej się zacierają. Pojawiły się pierwsze zgłoszenia do doradców takich jak ja, czy potrafimy wprowadzić takie zmiany, które pozwolą jednak te dwa światy - prywatny i zawodowy - uporządkować. Wynika to z potrzeb psychologicznych, jak zaplanować pracę w ciągu dnia, podczas gdy nasze przyzwyczajenia i system edukacji nie nadążają. Tego rodzaju higieny pracy nigdy nas nie uczono i nie wymagano. Ważne jest to rozgraniczanie, planowanie nawet takich prostych rozwiązań, jak zapisanie w kalendarzu godzin pracy, zajmowania się dziećmi itd. O ile teraz latem jeszcze damy radę, o tyle później, jesienią, gdy wyjdziemy już z czasu urlopu - będzie to sporym wyzwaniem. Dlatego ważne jest, aby teraz zacząć planować i wspierać nowymi rozwiązaniami pracę zdalną z domu.
Jesteśmy bombardowani ze strony mediów raczej negatywnymi komunikatami, popadamy w panikę i strach. Czy pracownicy mogą szukać uspokojenia sytuacji, zrozumienia od pracodawców?
Zgadza się, na media nie możemy liczyć. Politycy oblali raczej test z zarządzania informacją, inaczej niż managerowie, którzy sobie radzą - uspokajają zespoły, wprowadzając częstą komunikację i nowe zasady. To z kolei też zmotywowało pracowników do weryfikacji informacji z mediów, bo zobaczyli, że można tę samą sytuację przedstawić inaczej, można wprowadzić nowe rozwiązania. Jest pewien kontrast między tym, jak zarządzać informacją w polityce i mediach, a jak w firmach. Oczywiście nie jest tak, że wszystkie firmy dostosowały się z podobnym skutkiem, jedne lepiej, drugie gorzej, ale nie ma tej paniki i budowania pracy na strachu.
Na czym polega skuteczność organizacji obecnie?
Załóżmy, że chodzi o małą firmę. Zaczynamy od fact-based decision making process, a więc patrzymy na dane i fakty, to jest podstawa analizy sytuacji, w której jesteśmy. Nie to, co komunikują spanikowane media. Druga rzecz to, na bazie mojej oceny danych, myślę, jak zorganizować pracę i prowadzić zespół. Trzeci etap, bardzo ważny - wracamy do miękkiej strony, jak się komunikować, bo mam “nowych ludzi”, są spanikowani, w nowej formie pracy itd. - chodzi o przygotowanie ich do nowych warunków. To trochę można porównać do momentu przejęcia firmy jednej przez drugą. Kiedy pojawia się decyzja o przejęciu “jutro” - powiedzmy za rok - to od tego momentu już musimy projektować komunikację inną niż ta, która była “wczoraj”. Wymagany jest od managerów focus na “miękkie” elementy pracy z ludźmi, więcej rozmów, dzielenia się informacjami itd.
Jakie działania podejmują wewnętrznie firmy?
Wspomnieliśmy już o przeformułowaniu działów sprzedaży, z pewnością na bieżąco będą rewidowane budżety, dlatego, że skończył się pierwszy kwartał w COVID-19, zbierane są więc analizy od managerów do osób wyżej, aby na tym budować budżety na kolejne kwartały. Pesymiści powiedzą, że taka sytuacja będzie do końca roku. Inni powiedzą, że zaraz wyjdziemy na prostą, a kolejni wierzą, że nadrobią jeszcze straty i mają strategie gotowe do wdrożenia. Ludzie z zarządów będą patrzeć na te raporty i analizować co tydzień sytuację, weryfikując, czy jest ona zgodna z danymi z raportu. To pomoże podejmować decyzje dyrektywne. Nie będzie demokratycznych rozmów. A kluczową kwestią jest zapewnienie cashflow, który spychany jest de facto na ostatnie ogniwa, czyli konsumentów. A B2B przerzuca to na najdalej znajdujące się w sieci powiązań ogniwo - podwykonawców, u których negocjuje się dłuższe terminy płatności. Tego typu kryzysy uczą nas funkcjonowania całego łańcucha dostaw w warunkach trudno przewidywalnych. Dobrze, aby nasze działania opierały się na współpracy i świadomości, że gramy do jednej bramki i każdy ma podobny problem, czyli empatii. Nadal niestety brakuje świadomości, że to dopiero początek kryzysu - skupiamy się na łataniu dziur, nadrabianiu strat, państwo drukuje pieniądze, wzrośnie więc inflacja, może nawet będzie dwucyfrowa...
Czyli powinniśmy być przygotowani na kolejne trudne miesiące?
Teraz mimo, że spora część wypoczywa, jest w nastroju urlopowym, w dużych firmach dyrektorzy finansowi tworzą strategie finansowe, które będą wdrażane jesienią. To będą twarde decyzje, nie tylko rozmowy. Usłyszymy więc: “Drodzy, ten i ten dział znika, tylu handlowców zostawiamy, pracują zdalnie, redukujemy”. Najgorszym momentem będzie informacja o upadku jakiegoś banku, która zakomunikowana zostanie całemu światu... Posypią się więc kolejne upadki, bo one żyją z kredytów, a banki już teraz widzą, że rośnie grupa niespłaconych kredytów zarówno firm, jak i prywatnych. Ten nadchodzący kryzys ekonomiczny będzie miał bardzo dużo w sobie zmian społecznych, a nadmiar tego w sytuacji niestabilnej ekonomicznie prowadzi do wojen i rewolucji. Nam jednak jest potrzebna przemiana, bo za dużo zniszczyliśmy na ziemi swoją obecnością. I o ile poziom zarządzania informacją i sytuacja społeczno - gospodarcza są i będą złe, to z perspektywy ekologicznego podejścia, ziemia po raz pierwszy dostała 2 miesiące przerwy od spalin, hałasu i ruchu. Od razu widać, że ograniczenie naszej ruchliwości sprzyja planecie, smog się zmniejszył, dziura ozonowa niewiele, ale też się zmniejszyła itd.
Pandemia uruchamia nasze globalne myślenie o świecie, ale to wymaga jednoczesnego rozumienia, że wszyscy razem współistniejemy, że jesteśmy od siebie zależni i musimy działać tylko razem.
Przeczytaj także:
Jak krótko i dobrze przedstawić swój biznes?
***
Krzysztof Bazyl - Talent Management Mentor, menadżer, coach, trener i konsultant, partner merytoryczny Akademii Leona Koźmińskiego. Posiada ponad 20 lat doświadczenia w zarządzaniu ludźmi, procesami i projektami w największych międzynarodowych firmach sektora FMCG oraz B2B. Zdobywał wiedzę, pracując w różnych obszarach organizacji takich jak: operacyjny, finansowy, a największą część przeznaczając na zarządzanie sprzedażą i marketingiem. Od lat prowadzi treningi z zakresu tworzenia strategii firm, biznes planów, zarządzania zespołem, zarządzania kluczowymi klientami, a także z obszarów efektywności sprzedaży i cross sellingu. Od 2012 prowadzi mentoring i life coaching dla kadry menadżerskiej. Prowadził Szkołę Trenerów Biznesu w Akademii Leona Koźmińskiego w Warszawie. Jest certyfikowanym coachem, trenerem metodologii FRIS. Jako konsultant doradza w dużych firmach polskich i międzynarodowych. Jest członkiem rady programowej PRP i prowadzi szkolenia w zakresie planowania strategicznego w biznesie.