Pracujesz z organizacjami w obszarze doradztwa strategicznego. Powiedz nam, na jakim etapie rozwoju firma potrzebuje modelu biznesowego i strategii?
Zwykle spotykam się z dwoma typami firm. Pierwsze, to takie, które zaczynają działać bez modelu biznesowego i bez strategii. W tej grupie niestety wiele firm upada, ponieważ okazuje się, że to była tylko sama idea, która po zderzeniu z rynkiem okazuje się nietrafiona. Są jednak i takie, którym się udaje, bo trafiają w rynek lub w kategorię i odpowiedni moment.
Drugi typ firm, to są takie, które przed startem mają zarys modelu biznesowego i po kilku pierwszych latach zaczynają układać strategię. Impulsem jest tutaj albo chęć rozwoju albo kryzys, kiedy firma staje na rozdrożu i musi pojąć decyzję co dalej.
Co to jest strategia?
Gdyby nie obudowywać tego teorią - strategia to świadomość oparta na danych i faktach tzw. fact based decision making process, w jakim kierunku, po co, w jaki sposób i z jakim zasobem idę na rynek oraz co chcę osiągnąć. Strategii, niezależnie od tego jak szeroko ją definiujemy, potrzebuje nawet jednoosobowy biznes.
Strategia to jest narysowanie sobie własnej autostrady, po której chce się jechać. Dopuszczone są skręty w boczne drogi a, b i c, ale w pozostałe to już nie, bo można zboczyć i zabłądzić.
Do czego strategia jest potrzebna?
Są duże organizacje, o dużych obrotach i działają bez strategii, bez modelu, dużo ludzi zatrudniają. Są też i takie, które gubią strategię. Jest dużo “dziur w statku”, bo klienci chcą tego, albo tamtego, a firma szarpie się, aby wszystkich zaspokoić. Nawet ostatnio uczestniczyłem w spotkaniu Zarządu jednej firmy i zastanowiło mnie to, że Zarząd bardzo dużo mówił o tym, czego chce rynek, pomijając kompletnie to, co firma chce osiągnąć.
A czy właśnie nie o to chodzi, aby firma dostosowała się do tego, czego chcą klienci?
No nie, to abstrakcja. Jeśli to klienci będą dyktować, to firma będzie co chwilę skręcać w różnych kierunkach. Jeśli dodatkowo pojawi się konkurencja, to ona też będzie ciągnęła w innym kierunku i firma będzie skręcać i tracić energię na działania, które nie przyczynią się do wzrostu i do załatwienia głównych dla firmy wyzwań.
Od czego w takim razie powinien zacząć przedsiębiorca uruchamiający własny biznes?
Przede wszystkim powinien odpowiedzieć sobie na pytania: co w ogóle sobą prezentuje, co chce osiągnąć, w jakim biznesie chce działać i dlaczego właśnie w tym. Ruszając z własnym biznesem, trzeba wiedzieć dokąd się zmierza - chodzi o świadomość jakie jest DNA biznesu i to jest ważne zarówno dla dużych, jak i małych firm. Jeśli tego nie wiadomo, to przedsiębiorca stanie przed problem zaspokojenia różnych potrzeb różnych klientów i nie będzie wiedział, jaki jest jego modelowy klient, na którym powinien skupić swoje działania. Wyobraź sobie, że duża firma ma 40 tys. klientów i każdy czegoś innego chce. W praktyce nie da się zaspokoić wszystkich i z biznesowego punktu widzenia nie ma to sensu.
Czy według Ciebie młodzi ludzie w łatwy sposób poradzą sobie z takimi pytaniami?
Dla wielu może to być trudne głównie ze względu na to, że w Polsce wciąż niestety matematyka jest matematyką, fizyka fizyką. Na rynkach bardziej rozwiniętych edukacja jest połączona z praktycznym myśleniem ekonomicznym i tam przedsiębiorczość jest dużo bardziej rozwinięta. A jak tę matematykę wykorzystać w praktyce do podejmowania decyzji, do policzenia, zrozumienia? U nas ciągle obecny jest nurt, jak dobrze podzielić, mnożyć i liczyć całki. Jak sobie zadamy pytanie, do czego ja to mogę wykorzystać, to już gorzej. Ta wiedza jest zbyt rzadko przekładana na praktyczne wykorzystanie.
W jaki sposób młody człowiek planujący swój biznes może chociażby potwierdzić kierunek swoich działań?
Powinien skupić się na ustaleniu bazowych elementów - jakie zasoby mam, co potrafię, czy umiem, co mnie prowadzi i czy to ma związek z moim pomysłem na biznes. Jeśli nie zna odpowiedzi, to ma trochę trudniej aniżeli człowiek, który ma pomysł, to go interesuje, potrafi i ma jakieś początkowe chociaż dane.
Co jeszcze warto wziąć uwagę?
Przeanalizować, czy świat na zewnątrz jest gotowy, aby płacić mi za to, co planuję dostarczać. Pasjonaci mają lepiej, bo oni to już robią. Nie mniej jednak każdy pomysł powinien być zawieszony w rzeczywistości, bo w przeciwnym wypadku ma dość marne szanse, aby zadziałać. U młodych zapaleńców, entuzjastów to od razu widać, gdy mają pomysł i żadnych głębszych przemyśleń, bo nie znają odpowiedzi na pytanie co, dlaczego, komu, gdzie i kiedy. Ale również widać to czasami w dużych firmach, posiadających struktury i pracowników - gdy nagle ktoś się zrywa i mówi, teraz chodźmy i zróbmy to.
Czy możesz podać jakiś przykład?
Przypominam sobie dużą korporację, w której kiedyś pracowałem i tam właśnie z Zarządu często padały takie pomysły i decyzje. Ale niestety brakowało wtedy refleksji chociażby na temat tego, czy my się na tym znamy? Padały wtedy hasła, nie znamy się, ale poznamy, nie mamy zasobów, no to zdobędziemy. Z drugiej jednak strony warto zdać sobie sprawę, że jednak to wszystko pochłania dodatkowe koszty, czas. Oczywiście są biznesy, które mogą zaryzykować takie decyzje. Spotkałem się jednak i z takimi firmami, które miały różne pomysły, latały od jednego klienta do drugiego i oferowały co chwila coś innego, a niedługo potem zniknęły bez śladu.
Ale czy to jest realne, że młody człowiek bez przygotowania w tym kierunku, faktycznie zbierze te dane i przeanalizuje?
Uważam, że dobrze jest zrobić test i sprawdzić, czy pomysł zadziała. Rzeczywiście analizy, zwłaszcza bez wiedzy, jak je wykonać, mogą być ciężkie. Ale jeśli zaczniesz działać, szukać klienta i zadawać mu pytania, to wtedy też dużo się dowiesz i to może być takie zderzenie koncepcji z rynkiem i bardzo potrzebne, ponieważ dostarcza odpowiedź na podstawowe pytania.
To może jednak ta bazowa analiza nie jest konieczna?
Bazowa analiza daje dużo szerszy obraz, bo definiujesz sobie klientów, określasz parametry swojej oferty, np. cenę i wiesz więcej przed przystąpieniem do działania. Ograniczasz w ten sposób ryzyko sytuacji, gdy zaczynasz działać i trafiasz przypadkowo na grupę klientów, którzy Cię zniechęcą. Jeśli nie masz wiedzy dotyczącej pozostałej grupy klientów, to możesz z tego powodu zbyt wcześnie odpuścić. Może się okazać, że masz jednak świetny pomysł, a Twoi klienci są w innym miejscu, ale Ty tego nie zbadałeś wcześniej, więc nie wiesz.
Jakiś przykład z rynku?
Bazowej analizy nie zrobiono w przypadku miejskich pralni, które można w Warszawie zauważyć. Wszystkie elementy mamy takie jak na zachodzie - miasto Warszawa, pełno młodych ludzi, wynajmują mieszkania potrzeba taka sama - a jednak pomysł nie działa. Pominięto podstawową analizę dotyczącą wyposażenia przeciętnego mieszkania na wynajem. W każdym mieszkaniu na wyposażeniu jest pralka. Na zachodzie nie, ponieważ powierzchnie mieszkań w Paryżu, Londynie są dużo mniejsze i tam każdy metr jest potrzebny na część mieszkalną, a nie na pralkę.
Aby ruszyć z czymś własnym, trzeba mieć dużą odwagę - tak myślę, że to skok na głęboką wodę? Jak Ty uważasz?
To jest taka strategia - działam, a skok na głęboką wodę jest zawsze. Nawet jeśli jest plan, to i tak zawsze rzeczywistość to weryfikuje. Nawet najlepszy plan i analizy mogą się nie sprawdzić w rzeczywistości. Można to zweryfikować po pierwszych ruchach i one też mogą nie zadziałać. Wielokrotnie trzeba wracać do analiz i przemodelować sposób działania.
Czyli rozumiem, że młodemu człowiekowi możemy powiedzieć tak: jeśli masz pomysł, zrób analizę i nie bój się, że będzie inaczej?
Zawsze będzie inaczej, pytanie, o ile inaczej, czy o 180 stopni? Bo 180 stopni, to dość dużo i dużo trzeba przemodelować.
Dziękuję Ci za wywiad. Do zobaczenia na najbliższych warsztatach.
***
Krzysztof Bazyl - Talent Management Mentor, menadżer, coach, trener i konsultant, partner merytoryczny Akademii Leona Koźmińskiego. Posiada ponad 20 lat doświadczenia w zarządzaniu ludźmi, procesami i projektami w największych, międzynarodowych firmach sektora FMCG oraz B2B. Zdobywał wiedzę pracując w różnych obszarach organizacji takich jak: Operacyjny, Finansowy, a największą część przeznaczając na zarządzanie Sprzedażą i Marketingiem. Jako menadżer i członek zarządu był odpowiedzialny za zarządzanie wieloosobowymi zespołami, za tworzenie i realizację strategii sprzedaży, biznes planów, za prowadzenie projektów restrukturyzacyjnych i akwizycji. Od lat prowadzi treningi z zakresu tworzenia strategii firm, biznes planów, zarządzania zespołem, zarządzania kluczowymi klientami, a także z obszarów efektywności sprzedaży i cross sellingu. Od 2012 prowadzi mentoring i life coaching dla kadry menadżerskiej. Prowadził Szkołę Trenerów Biznesu w Akademii Leona Koźmińskiego w Warszawie. Ukończył studia na kierunku Zarządzanie Przedsiębiorstwem, jest absolwentem Akademii Sprzedaży, ukończył prestiżowe szkolenie „Steps” dla kadry zarządzającej. Jest certyfikowanym coachem, trenerem metodologii FRIS. Jako konsultant doradza w dużych firmach polskich i międzynarodowych. Trener Programie Rozwoju Przedsiębiorczości Fundacji Think!.