Co to jest środowisko rozproszone?
Wojciech Wereszko: Środowiska rozproszonego nie należy mylić z zespołem zarządzanym zdalnie. Jest to środowisko interesariuszy zaangażowanych w proces decyzyjny czy biznesowy. Środowiskiem jest także nasz odbiorca czy klient, ale też wewnętrzne środowisko, czyli działy w firmie. To wszyscy, którzy są z nami jakkolwiek związani. Zauważmy, że obecnie przyjęło się, że to zespoły pracujące zdalnie, a w rzeczywistości tak nie jest. Załóżmy, że my jesteśmy w Warszawie, kontrahent jest w Krakowie czy Włocławku, a podwykonawca w Gdańsku i dla wszystkich trzeba stworzyć wspólną płaszczyznę współpracy. Obecnie jest to bardzo mocno uproszczone. Zdefiniowanie ról jest o wiele łatwiejsze, także poprzez technologie dostępne dla wielu z nas np. wizję i fonię czy dokumenty, na których możemy razem pracować. Zdarza się, że do realizacji zadań konieczne jest podjęcie współpracy z podmiotem zewnętrznym. Wtedy on także zaczyna należeć do naszego środowiska rozproszonego. Na to nakładają się też poziomy zarządcze i hierarchia, zależności między firmami oraz zespołami. Środowisko rozproszone to wszyscy, z którymi tworzymy wartość.
Wychodzi na to, że wszystkie firmy działają w środowisku rozproszonym. Słyszy się o tym obecnie coraz częściej, ale czy jest w tym coś nowego?
Nie, nowości nie ma w tym za dużo. Jest jedna zmienna, która się różni od tego, co było dekadę czy dwie temu. Środowisko rozproszone, dobrze rozumiane, jest głównie skupione na dostarczeniu odpowiedniej i dostosowanej wartości, budującej przewagę konkurencyjną. Wartością środowiska rozproszonego jest przenikanie się wiedzy między strukturami. Musimy dzielić między siebie wiedzę, doświadczenie, wartości oraz odpowiedzialność, którą należy przekładać na poziom biznesowy. Także obecne globalne firmy mające siedziby na kilku kontynentach mają tej wiedzy wewnętrznej bardzo dużo i muszą się nią dzielić, by się rozwijać.
Zarządzanie wiedzą w organizacji i pewna kultura działania w tym zakresie była ważna już wiele lat temu, co jest w tym takiego nowego teraz? Chodzi o to, że patrzymy na organizację szerzej?
W małej firmie rzadko będziemy mówić o dużych strukturach rozproszonych. Jeśli mówimy o dużych firmach patrzymy na potencjał. A jeśli jest to zespół 2 – 3 osób pracujących zdalnie, to nie są to struktury rozproszone, tylko grupa pracujących zdalnie. Struktury rozproszone to takie, które będą wspólnie działały, pracując w podobnych formułach – modelu i zasadach. Jeśli jesteśmy firmą IT i klient przychodzi z projektem, którego nie robiliśmy, to szukamy kompetencji w zespole, który mamy lub z innych dostępnych zespołów, aby odpowiedzieć na potrzebę klienta. Firma kilkuosobowa będzie środowiskiem rozproszonym wtedy, gdy uzupełnia swoje kompetencje zewnętrznymi odpowiednikami w celu realizacji wspólnego zadania. Zarówno małe środowiska, jak i większe muszą mieć wspólną płaszczyznę porozumienia i niezakłóconą komunikację, jasno opisaną terminowość. Jeśli tego nie ma, to nie da się kontrolować efektów i mierzyć skuteczności. To umożliwia nam także opisanie naszych działań jakościowo.
Jakie elementy składają się na tę wspólną płaszczyznę?
Wspólną płaszczyznę tworzą:
Płaszczyzna społeczna – kogo mamy w zespole, jak różne są podejścia do biznesu, kultura wewnętrzna – co jest dla nas ważne, hierarchiczność, samoorganizacja, jakie są wartości, odpowiedzialność wewnętrzna i proaktywność.
Płaszczyzna procesowa – trudno pracować z zespołami rozproszonymi o różnych podejściach, konieczne jest znalezienie wspólnego języka. Należy oddzielić pracę – klient, dostawca itd., czyli negocjacje biznesowe – to jedno, a kultura wymiany informacji – to druga kwestia. Dla przykładu świat sił specjalnych „posługuje się” np. bardzo podobnym standardem planowania, to odróżnia go od świata biznesu, który mówi różnymi językami. Pewna standaryzacja, szablon dawał szansę na skrócenie czasu analizy, wnioskowania, podejmowania decyzji i w konsekwencji ewaluacji działania. W strukturach rozproszonych zależy nam głównie na efektywności, a nie raportowaniu tego, co robimy lub nie. Nie znam organizacji globalnej, która nie ma określonej wspólnej płaszczyzny. Zawiera się w tym także wspólne rozumienie wskaźników, oczekiwań i potrzeb.
Jak skutecznie zorganizować pracę startup-u, którego zespół działa w różnych miastach czy krajach?
Proponuję zacząć od analizy potencjału zespołu. Jeśli już mamy zespół, który ma dostarczyć wartość i pracujemy zdalnie, to każda z tych osób powinna zadać sobie 5 kluczowych pytań:
- Jak w skali od 1 do 10 ocenia swoją proaktywność i poziom zaangażowania, jak ocenia siebie, czy potrzebuje wsparcia, czy nie? Zawsze zwracam uwagę, że jeśli angażujesz się w pomysł dla pieniędzy, to po pewnym czasie, szczególnie gdy biznes jeszcze nie zarabia, zaangażowanie może szybko spaść. Jeśli jednak kręci cię to, co chcesz zrobić, a motywacja oparta jest na pozytywnych emocjach i chęci budowania środowiska współpracy, to odporność na trudności bardzo wzrasta.
- Jak ocenia swoją decyzyjność – jak radzi sobie z podejmowaniem decyzji, który z członków zespołu podejmuje decyzje, jak sprawnie to robi?
- Czy startup dysponuje osobami, które potrafią pracować „zadaniowo – biorąc terminy”, tj. priorytetyzować i skupiać się na działaniach służących realizacji celu. Czy jest zdolny do porządkowania priorytetów i ustalania działań.
- Jaki jest poziom rezystancji, czyli odporności na stres. U założycieli startup-u powinien on być niewspółmiernie wyższy w porównaniu z poziomem, gdy pracuje się u kogoś.
- Czy zespół potrafi pracować zdalnie, czy potrafi stworzyć sobie warunki pracy, odpowiednie środowisko, w którym będzie mógł efektywnie wykonywać zadania?
Jaki jest kolejny etap po analizie?
Praca z zespołami rozproszonymi wiąże się z wielością zadań, presją czasu i niepełnym komfortem. Warto uzgodnić. kto za co jest odpowiedzialny. Jestem fanem współdzielenia procesów – 30 % działań kolegi/koleżanki jest również moim 30% działań. Tworzymy częściową pieczę nad sobą nawzajem. Należy tworzyć schematy spotkań zdalnych, bo to pozwoli podjąć najważniejsze wątki, ustalić zadania i da przestrzeń dla każdego uczestnika, a na zakończenie stworzona zostanie lista działań do kolejnego spotkania, a czas dzięki temu nie będzie się rozwlekał. Sporą chorobą organizacji jest ustalanie na pierwszym spotkaniu kolejnego spotkania bez skupienia się na działaniach do wykonania na teraz. Namawiam, by kończyć spotkania z listą osobową zadań, które należy zrobić do kolejnego spotkania.
W jaki sposób można wzmocnić skuteczność zespołu?
Należy nakreślić odpowiedzialność, określić wspólny język i płaszczyznę porozumienia, aby zespół działał sprawnie. Ważne jest także wzajemne monitorowanie i wsparcie każdego z członków. Warto stworzyć wspólne przestrzenie pracy, określić czas i miejsce naszego spotkania i wspólną pracę. Jest to spora bolączka, jeśli chodzi o spotkania – wielu pracowników wdzwania się ze spotkania na spotkanie i w ciągu 8-godzinnego dnia pracy spotkania zajmują prawie cały czas, a praca zadaniowa leży. Ważne jest też, aby zachować balans między życiem zawodowym a prywatnym, im bardziej są one rozdzielone, tym jest to efektywniejsze dla obu z tych światów.
Zadania muszą być określone w czasie, bo to nadaje im priorytet i pozwala je odpowiednio zaplanować, a zaraz za tym należy określić, dla kogo jest to wykonane, tzn. komu mam przekazać wartość, którą wytworzyłem. Jestem też orędownikiem cykliczności w pracy zdalnej tzn. w każdy czwartek o 10.00 mamy spotkania/naradę/odprawę. To bardzo porządkuje proces pracy i wykonywanie zadań. A w trakcie spotkania analizujemy efekty pracy i podejmujemy decyzje!
Jakie są główne wyzwania stojące przed liderami zespołów rozproszonych?
Pracując w zespole rozproszonym, największą wartością jest zgrany i rozumiejący się zespół i to jest bardzo trudne zadanie liderskie, ale niezwykle istotne. Pod tym kryją się wartości zespołu, zasady i potrzeby każdej osoby, które należy określić i o które trzeba zadbać. Jeżeli pojawiają się nowe dla zespołu projekty, to dla lidera zespołu pierwszym krokiem powinno być zapewnienie środowiska współpracy, wiedzy merytorycznej, przygotowanie zespołu do nowego działania. Można podzielić sobie zespół na grupy – tych, którzy dokształcają się sami i tych, którzy nie zrobią tego sami z siebie i będą próbowali pracować na bazie tej wiedzy, którą mają w danym momencie, co może być niewystarczające.
Realizacja zamierzonych celów będzie możliwa tylko wtedy, gdy przekazywane do realizacji zadania będą pełne, całościowe, kompletne, zrozumiałe i wyczerpujące w treści. Kolejna kwestia to wyjaśnienie sensu pracy i działań. Udostępniać należy pełne dane, by podjąć decyzję i działać. Lider na bieżąco monitoruje działania, wprowadza zmiany, komunikuje się z całym zespołem. Na końcu kontrolujemy, co osiągnęliśmy, a czego zabrakło. Mówmy o naszych potrzebach w zespole, dajmy informacje zwrotne i doceniajmy działania ludzi.
Przeczytaj także:
Smart money kluczem do sukcesu?
Wojciech Wereszko – właściciel True Leader, były oficer JW GROM i Formoza, praktyk w zakresie planowania i motywowania. Pracuje z firmami z branży IT w tworzeniu spójnych koncepcyjnie i efektywnych zespołów programistycznych. Przenosi w środowisko biznesu standardy skuteczności i jakości wywodzące się ze świata sił specjalnych. Wiedzę zdobywał dowodząc Polskim Kontyngentem Wojskowym w Zatoce Perskiej oraz w trakcie misji ISAF w Afganistanie, planując i organizując proces szkolenia. Obecne koncentruje się na budowaniu efektywnych zespołów zadaniowo-projektowych (z wykorzystaniem metodologii FRIS i Facet5), zarządzaniu i ocenie ryzyka w projektach, budowaniu długofalowych strategii biznesowych. Wspiera kadrę zarządzającą w kierowaniu procesami produkcyjnymi. Mentor i trener w Programie Rozwoju Przedsiębiorczości.
