Podejście Agile burzy pewne założenia ładu korporacyjnego, na bazie którego organizowano procesy i przekaz informacji. Składa się on z 12 głównych zasad. Zasady Agile stwarzają w firmie warunki dla zwinnego reagowania na zmiany i odpowiednie działanie zespołu, który gotowy jest działać na różne sposoby, tworzyć nowe rozwiązania i stale ulepszać swoje produkty/usługi. Zaletą tej metody jest fakt, że można ją stosować nie tylko w środowisku IT, skąd się wywodzi, ale także w innych branżach.
Czym jest Agile?
Metodyka Agile jest zwinnym sposobem zarządzania projektami, który ma swoje źródła w manifeście Agile, inaczej Manifeście dla Deweloperów Oprogramowania opublikowanym w 2001 roku. Dokument ten zawiera podstawowe zasady zwinnego zarządzania projektami. Jest on formalną proklamacją czterech wartości i dwunastu zasad, które służą, jako przewodnik do iteracyjnego i skoncentrowanego na ludziach podejścia w rozwoju oprogramowania (źródło: Encyklopedia zarządzania).
Ta metodyka jest wynikiem potrzeb ludzi, którzy pracowali w nowych technologiach i szukali sposobu na przekazanie informacji językiem innym niż język programowania. To było kłopotliwe w każdej korporacji niezależnie od branży, w której działała: czy to finansowej czy ubezpieczeniowej itd. Szybko zmieniające się potrzeby na rynku pokazały, że metody takie jak Prince, Waterfall, PMI, które były mocno ustrukturyzowane, kontrolowane, rozbudowane formalnie, nie znajdują już takiej akceptacji wśród ludzi, jak jeszcze dekadę lub dwie temu i współgrają ze środowiskiem IT.
Tzw. manifest Agile wynikał z potrzeby podejmowania szybkich zmian już na etapie koncepcji produktu czy usługi. Mamy tworzyć oprogramowanie odpowiadające klientowi, a nie realizować raz założony plan i uporządkowaną strukturę tworzenia produktu. Tworząc oprogramowanie elastycznie działamy w odpowiedzi na potrzeby rynku i klienta. Założeniem było także oddzielenie zespołów, twórców oprogramowania i designu, od narzędzi i procesów. Zespoły programistyczne mają tworzyć oprogramowania działające, a nie skupiać się na dokumentacji. Ważne było odłączenie pracy z klientem nad produktem od negocjacji umów i tworzenie optymalnej dokumentacji, czyli takiej, która umożliwia wprowadzanie elastycznych zmian i ich monitorowanie.
Zasady zarządzania Agile
- Najwyższy priorytet ma dla nas (zespołu) zadowolenie klienta – poprzez ciągłe wdrażanie, wartość pracy – klient ma otrzymać poprzez naszą pracę wartość dodaną dla swojego biznesu.
- Gotowość do częstej zmiany wymagań – zapewnienie klientowi przewagi konkurencyjnej (rynek się zmienia, oczekiwania klientów i ich zachowania również) dlatego zmiana wymagań na późnym etapie pracy ma to zapewniać;
- Dostarczenie funkcjonalnego produktu często (szczątkowo) tzw. produkty szczątkowe – żeby można było je testować, udoskonalać, zmieniać, adaptować do potrzeb rynkowych oraz wymagań klienckich UX;
- Zespoły (interesariusze) biznes i zespoły developerskie muszą ze sobą współpracować – konieczność stworzenia platformy wymiany informacji – komunikacja musi być częsta, otwarta, ciągła, wyczerpująca – umożliwiająca podejmowania decyzji i działań;
- Komplementarny dobór ludzi do projektów, zaangażowanych, proaktywnych, zdecydowanych – stworzenie dobrego środowiska pracy, rozumiejąca się społeczność – odpowiedzialność i dbałość społeczna o współpracowników;
- Komunikacja F2F – fizyczna, twarzą w twarz, skupiona na potrzebach i wspólnych wartościach pracy zespołowej – uzgodnione przez cały zespół zasady pracy
- Działający produkt jest miarą postępu i ewaluacji wartości – zespołu – szerzej środowiska projektowego;
- Zwinne podejście do pracy projektowej umożliwiają zrównoważony rozwój narzędzia – możliwość podziału procesu programowania na krótkie etapy czasy, wdrożenie wysokiego tempa pracy – nikt nie może się nudzić;
- Skupienie na ciągłej technicznej doskonałości – wykorzystujemy najnowsze osiągnięcia technologiczne, żeby tworzyć najlepsze, najbardziej konkurencyjne na rynku narzędzia;
- Prostota pracy zespołowej i zadaniowej – minimalizujemy nakłady pracy godzinowej – tzw. effective work time ma być wykorzystany maksymalnie;
- Zespoły mają mieć zdolność samoregulacji procesów i mechanizmów wewnętrznych – dbałość wzajemna, odpowiedzialność za własne zadania i całość projektu równie ważna dla każdego członka zespołu;
- Poprawa wydajności – dostosowanie własnych działań, aby dostarczać jak najlepsze i na tyle szybko, żeby można było podejmować kolejne działania.
Wyzwanie ciągłego udoskonalenia
Dla niektórych zespołów może to być nawet destrukcyjne. Dlatego niezwykłą wartość ma duch zespołu i zaangażowanie grupy, a w tym przede wszystkim lidera, managera, który odpowiednio dba o tę motywację do zmian. Koniecznie jest stworzenie wspólnej płaszczyzny współpracy dla dwóch różnych “światów”: biznesowego – zespoły negocjujące umowy, kontraktujące i uzgadniające zakres prac oraz deweloperskiego – zespoły zajmujące się samym produktem merytorycznie. Konieczna jest spójna ich praca i muszą mówić one wspólnym językiem – korzyści i wartości produktu. Ważne jest, aby cały czas oba zespoły dbały o rozwój i ulepszanie produktu. Komunikacja między nimi musi być wyczerpująca i wymagająca zderzenia potrzeb jednej strony z możliwościami drugiej. W momencie doraźnej wymiany informacji pojawią się problemy, które spowalniają i utrudniają rozwój produktu.
Jakich ludzi powinniśmy poszukiwać do zespołów pracujących agile’owo?
Powinni to być ludzie w wysokimi kompetencjami komunikacyjnymi, z ponadprzeciętną chęcią zaangażowania i motywacją. To osoby, które rozumieją, że działają w zespole, a nie indywidualnie, że razem tworzą produkt. To, że jeden deweloper tworzy w iOS, a drugi w Androidzie, nie oznacza, że nie mają się ze sobą komunikować i wymieniać kluczowych informacji dotyczących produktu. To wciąż ten sam produkt, tylko na dwóch różnych platformach programowania. Ważnym aspektem pracy zespołów agile’owych jest samoregulacja procesów wewnętrznych. Chodzi o stworzenie społeczności wspierającej się wzajemnie i pomagającej sobie w realizacji zadań – każdy po części bierze odpowiedzialność za zespół. Spotykamy się i rozmawiamy ze sobą. Budzi to w nas wrażliwość społeczną, co prowadzi do dzielenia się nawet newralgicznymi informacjami o projekcie. Środowisko musi być spójne, aby powstał produkt optymalny dla naszego klienta, który przypomnę, jest głównym podmiotem całego procesu. Działający produkt jest miarą postępu i skuteczności działania całego zespołu. Interakcje dzieli się na krótkie etapy, które pozwalają stale go dopracowywać.
Dzielenie procesu na fragmenty pozwala na wyższą efektywność
W długich projektach bywało często tak, że pracujące zespoły, już będąc bliżej końca, nie dawały rady, męczyła ich powtarzalność wykonywanej pracy. Agile jest na to odpowiedzią i mówi, żeby właśnie dzielić proces na krótkie etapy dostarczając zmiany produktu, dyskutując je oraz ewaluując. Jednocześnie skupiamy się na doskonałości produktu na każdym z tych krótkich etapów i wykorzystaniu nowoczesnych technologii.
Ciągłe skupienie na nowoczesnych narzędziach wymusiło pewną prostotę – im mniej dokumentacji, obostrzeń, regulacji tym jest to łatwiejsze. Im większa prostota pracy, komunikacji i sposoby przekazywania informacji tym lepiej. Z tego wynika kolejna zasada Agile – prostota właśnie – sztuka minimalizowania koniecznej pracy do wykonania. Róbmy tyle ile trzeba jak najlepiej, nie skalujmy tego pod kątem wielkości zespołu i pracy. Krokiem milowym w Agile jest poprawa wydajności. Dostosowanie własnych działań, wdrożeń i optymalizacja zespołu, w myśl zasady – im prostsze narzędzia, tym lepiej.
Płynna komunikacja zespołów gwarantem realizacji celów
Każdy zespół tworzy sobie środowisko i posługuje się swoim kodem, wartościami i można jeden do jednego przełożyć te działania na manifest Agile. Jeśli jesteśmy firmą handlową i sprzedajemy coś, to oczywistym jest, że zespół zarządzający i zespół pracujący nad ewaluacją narzędzia czy strategią biznesową muszą ze sobą współpracować, np. marketingowcy z handlowcami. W komunikacji bardzo ważne są wymiana i dialog, dlatego kluczowe staje się przywództwo konwersatoryjne. Dotychczas dominowało przywództwo transakcyjne czy transformacyjne, które nie odpowiadało na potrzeby młodych pokoleń. O tym sposobie mówi Agile, że konieczna jest komunikacja zrozumiała, przez wartości, a nasza ocena wynika z jakości towaru i zespołu.
Klient współtworzy produkt i ocenia procesy
Podczas mojej ostatniej wizyty u ulubionego fryzjera zauważyłem, że on właśnie zarządza swoim salonem agile’owo i przeszliśmy przez ten 12 zasad na jego przykładzie.
Po pierwsze jest klient, który nie zawsze wie, czego chce. Fryzjer jest tym, który ma klientowi powiedzieć, co mu najbardziej pasuje i jak można to zrobić. Musi więc wyjaśnić jasno i klarownie, w sposób szybki wykonać, żeby klient był zadowolony. Oprócz wykonania usługi jest także doradztwo. Na przykładzie fryzjera jest to typowo agile’owe: pierwszy krok to propozycja dla klienta, a potem na każdym etapie można zmieniać, przycinać, układać według potrzeb klienta – zanim powstanie gotowa fryzura. Dodatkowo zawsze można dopytać kolegę czy koleżankę z zespołu o radę – nie tylko jeden stylista musi decydować.
Przenosząc to na grunt projektu: kluczem w obecnym biznesie jest to, aby osoby, które tworzą, sprzedają czy pracują w nowych technologiach, wiedziały lepiej, czego ten klient oczekuje, znały szybciej jego potrzeby. Bardzo ważna jest rola zespołów big data i konsultantów, żeby byli w stanie odpowiednio klientowi doradzić.
Odpowiednio dobrany zespół buduje przewagę konkurencyjną
Firmy, które wyprzedzają obecny rynek to są firmy dysponujące bardzo komplementarnym zespołem ludzi, tzn. łączą ludzi z bardzo wielu światów, różnie widzących rzeczywistość. Ludzi mających różne kompetencje, których łączy chęć rozwoju swoich kompetencji i potrzeba dokształcania się. Jestem zwolennikiem myślenia, że firmy rekrutujące nowych pracowników pierwszą wypłatę wypłacają za ich kompetencje, z którymi przyszli, a wszystkie kolejne wypłaty są już za widoczny rozwój i działanie w tym kierunku, bo to rozwój pracowników jest także rozwojem firmy. Wszystkie wybijające się zespoły na świecie składają się z osób stale chcących się rozwijać i nie bojących się wychodzić z pomysłami przed szereg umiejętności, których się nauczyli i już znają.
Zasady Agile jako element strategii dla firm wobec kryzysu
Jest wiele firm, które tworzą produkty, ale nie wiedzą tak naprawdę, komu je sprzedają, kto jest ich odbiorcą końcowym – wiek, płeć, potrzeby. Firmy nie patrzą na dane, które opisują klienta, nie tworzą statystyk, analiz itd. Takie informacje pozwalają tworzyć prognozy, które znacznie usprawniają działania firmy. Jeśli tego nie ma, to nie będzie też szybkich reakcji na nowe sytuacje, będzie za to więcej błędów. I to działa w biznesie każdej branży, nie tylko IT. W samej firmie jest mnóstwo informacji, chociażby od osób kontaktujących się z klientami i rynkiem, coraz więcej informacji jest także w sieci – raporty, badania i analizy. Z tego wszystkiego firmy mogą i nawet powinny korzystać. Ważne jest opieranie działań na danych i faktach z rynku.
Zbliża się kryzys i niezależnie od tego, jaki mamy zespół, konieczna jest dywersyfikacja naszych działań i elastyczność w reagowaniu na zmieniające się warunki oraz skuteczne metody zarządzania zespołami. I tutaj pomocne są właśnie zasady Agile, które stwarzają w firmie warunki dla zwinnego reagowania na zmiany i odpowiednie działanie zespołu, który gotowy jest działać na różne sposoby, tworzyć nowe rozwiązania i stale ulepszać swoje produkty/usługi. Kluczem jest dobór do zespołu osób, które w tym zwinnym działaniu się odnajdą i zrozumieją ten model. Należy przeanalizować, jak działają procesy oraz wprowadzić klienta do projektowania usługi.
Przeczytaj także:
Wybrane narzędzia do zarządzania projektami
Niespokojny akwen, czyli o zarządzaniu w kryzysie
Wojciech Wereszko – właściciel True Leader, były oficer JW GROM i Formoza, praktyk w zakresie planowania i motywowania. Pracuje z firmami z branży IT w tworzeniu spójnych koncepcyjnie i efektywnych zespołów programistycznych. Przenosi w środowisko biznesu standardy skuteczności i jakości wywodzące się ze świata sił specjalnych. Wiedzę zdobywał dowodząc Polskim Kontyngentem Wojskowym w Zatoce Perskiej oraz w trakcie misji ISAF w Afganistanie, planując i organizując proces szkolenia. Obecne koncentruje się na budowaniu efektywnych zespołów zadaniowo-projektowych (z wykorzystaniem metodologii FRIS i Facet5), zarządzaniu i ocenie ryzyka w projektach, budowaniu długofalowych strategii biznesowych. Wspiera kadrę zarządzającą w kierowaniu procesami produkcyjnymi. Mentor i trener w Programie Rozwoju Przedsiębiorczości.
