Siadamy do robienia budżetu. Od czego zacząć?
Pierwszym krokiem w opracowaniu budżetu jest zestawienie pozycji kosztów oraz przychodów w związku z planowanym przedsięwzięciem. Weźmy na przykład kawiarnię. Wyzwaniem jest, żeby zdefiniować wszystkie elementy związane z kosztami: co muszę uwzględnić, na co muszę mieć pieniądze, żeby biznes zadziałał?
Jakie to mogą być przykładowe koszty?
Otwarcie kawiarni to nie tylko wynajęcie atrakcyjnego lokalu, trzeba go jeszcze dostosować, wyposażyć w niezbędny sprzęt i meble, zatrudnić ludzi, zorganizować zaopatrzenie, rozreklamować… Dlatego tak ważna jest analiza, żeby objąć wszystkie elementy, żeby nic nam nie umknęło, nie zaskoczyło nas. Oczywiście, gdy ma się większe doświadczenie, to łatwiej stworzyć listę kosztów, bo mamy lepsze wyobrażenie tego, z czym się będziemy mierzyć. Przy mniejszym doświadczeniu jeszcze bardziej przydaje się uporządkowanie, spisywanie wszystkiego na kartce. Ważne, żeby zobaczyć razem zakładane przychody i koszty, które poniosę, jak to wszystko razem działa tak, żeby utrzymać tę przykładową kawiarnię w ruchu.
Czy to da się w głowie, w pamięci policzyć, zestawić?
Zachęcam do zrobienia tego na kartce, czy w jakiejś tabelce w komputerze, żeby rozpisać tę układankę…
Dlaczego ważne, aby to zapisać?
Trzymajmy się przykładu kawiarni. Zakładam, że moje przychody wyniosą 50 tys. zł miesięcznie. Ale czemu nie 200 tys. albo 500 tys. zł? Pytanie, skąd się wzięło te 50 tys.? Jeżeli nie wiadomo, z czego ta kwota wynika – jest to taka sama abstrakcja, jak 200, 500 tys. Trzeba rozebrać na czynniki pierwsze cały biznes, byśmy w sposób bardziej wiarygodny mogli powiedzieć, że założenie wysokości moich przychodów jest realistyczne. Gdy zobaczymy to w zestawieniu, będzie nam dużo łatwiej zrozumieć, zobaczyć zależności. Nie wyobrażam sobie robienia takich kalkulacji w głowie.
Jak to zrobić?
W tabelkę należy wpisać liczbę transakcji, czyli zakładaną liczbę klientów. Następnie założyć, jaka będzie wartość tej transakcji? Czy wartość transakcji to jest 10 zł dlatego, że jedna kawa ma kosztować 10 zł, czy dlatego, że ten klient ma wypić dwie kawy po 5 zł? Ale jak go zachęcić, żeby kupił dwie kawy? Jeśli sobie wymyślimy, że kawa nie może kosztować więcej niż 5 zł i założymy, że będziemy mieć 500 klientów – to teraz pytanie: ile kaw musi wypić tych 500 klientów, żeby zarobić 50 tys. zł? Czy jeden klient jest w stanie wypić 20 kaw na jedną wizytę w kawiarni? Można podwyższyć cenę kawy do 50 zł. Na pewno równanie matematyczne się zgodzi, tylko pytanie, czy ktoś kupi taką drogą kawę? Jeżeli nie mogę podwyższyć ceny kawy, jeżeli klient nie da rady wypić więcej niż dwie kawy, to kombinuję, żeby było więcej klientów. Wpisuję w tabelkę 5000 klientów. I teraz pytanie, czy realnie moją kawiarnię odwiedzi 5000 klientów miesięcznie? Jeżeli odpowiedź brzmi „nie”, to z całą pewnością nie mogę zakładać przychodów na poziomie 50 tys. zł.
Czyli robimy symulację naszych przychodów w zależności od różnych zmiennych…
Dokładnie! Zasiadając do wymyślania biznesu, trzeba opierać się na jakimś założeniu. Cała sztuka polega na tym, żeby wymyślić założenia, które są jak najbardziej realne. Dobrze jest sobie policzyć tę drogę do wymarzonych przychodów, zdefiniować ich źródła i ilość klientów i modelować swoje zyski, żeby zarobić te przykładowe 50 tys. zł.
Kalkulację muszę opierać na tym, co jest realnie możliwe do osiągnięcia. Papier wszystko przyjmie, matematyka jest prosta. Problem jest właśnie z urealnieniem założeń.
Jak ograniczyć ryzyko popełnienia błędów w kalkulacjach na etapie planowania?
Na etapie planowania są dwa zagrożenia: Pierwsze dotyczy kosztów – albo pomijamy jakieś koszty, czyli w ogóle o nich nie myślimy lub je zaniżamy. Zapisanie ich na kartce, czy w innej formie, jest pierwszą formą weryfikacji, czy na pewno o wszystkich elementach pomyślałem. Drugą rzeczą jest rozpisanie, skąd będę czerpać zyski. Zwizualizowanie obliczeń powoduje, że jestem w stanie powiedzieć, czy ta wartość jest poprawna, czy niepoprawna. Dopiero zestawienie kosztów i przychodów daje obraz, czy biznes nam się opłaci.
Kiedy chcemy pozyskać finansowanie naszej firmy w banku, jesteśmy zobowiązani do złożenia tam budżetu, a czasami nawet rachunku wyników. Jaka jest między nimi różnica? Czy to są dwa różne dokumenty, różne kalkulacje?
Budżet to jest nic innego jak opis planu mojego przyszłego działania, uwzględniający mój plan finansowy i to nie tylko taki, który pokazuje, że 1 plus 1 równa się 2, ale też opisowy – skąd te liczby się wzięły. Natomiast rachunek wyników jest elementem planu finansowego, który podsumowuje przychody i koszty firmy i ukazuje jej zdolność do generowania zysków. Należy jednak pamiętać, że rachunek wyników pokazuje dane finansowe z danego okresu (np. roku) w ujęciu księgowym, gdzie niekoniecznie przychody oznaczają wpływy gotówki, a koszty – wypłaty gotówki.
Dlatego też kolejnym niezwykle istotnym elementem planu finansowego, a co za tym idzie budżetu, jest cash flow, czyli rachunek przepływów pieniężnych, który pokazuje nam rzeczywiste wpływy pieniądza i rzeczywiste wydatki pieniężne w danym okresie – czyli pokazuje dane finansowe w ujęciu finansowym.
Po co i jak sporządzić cash flow?
Niestety często zdarza się, że cash flow jest pomijany w budżecie lub utożsamia się go w sposób bezpośredni z rachunkiem wyników, a jest to istotny błąd, który może nas drogo kosztować w szczególności na początku prowadzenia działalności.
Wyobraźmy sobie taką sytuację, że mam jakąś gotówkę i otwieram swój biznes. Dla zwiększenia swojej konkurencyjności na rynku będę sprzedawał swoje produkty z 60 dniowym kredytem kupieckim. Czyli dostanę pieniądze (wpływ) po 60 dniach od sprzedaży (wygenerowaniu przychodu). Z drugiej strony, z racji tego, że jestem nową firmą, jestem zmuszony kupować surowce (koszty) za gotówkę (wydatki). Zróbmy też założenie, że w danym miesiącu zrobiłem jedną transakcję sprzedaży i jedną transakcję zakupu surowca, na którą wydałem całą posiadaną gotówkę. W tym przypadku rachunek wyników za dany miesiąc pokaże nam przychód ze sprzedaży i koszt zakupu surowca i zapewne będziemy widzieć zysk. Ale czy to oznacza, że mamy pieniądze w kieszeni? Dopiero sporządzony cash flow, czyli rachunek przepływów pieniężnych pokaże nam, że wydatek ponieśliśmy w danym miesiącu, a wpływ gotówki będziemy mieć dopiero za dwa miesiące. A to z kolei oznacza, że musimy mieć pieniądze (finansowanie) na zakup kolejnych partii surowców w okresie 2 miesięcy.
Z reguły w każdym nowym biznesie jest tak, że na początku jest znacznie więcej kosztów i znacznie szybciej są wydawane pieniądze niż pieniądze wpływają za towary, usługi. Dlatego dobrze skonstruowany budżet powinien zawierać opis mojego pomysłu na biznes oraz pełny plan finansowy zawierający zarówno rachunek wyników, jak i cash flow. W ten sposób będziemy mieć przedstawiony pełny obraz biznesu, tzn. pomysł, zysk (przychody-koszty) oraz przepływy pieniężne i zapotrzebowanie na zewnętrzne źródła finansowania.
*** Ten artykuł jest drugim z cyklu dotyczącego podstaw finansów i tworzenia budżetu w firmie. Z pierwszej i trzeciej części dowiesz się:
- jak analizować finanse firmy napoczątkowym etapie działalności,
- jak budżetowanie pomaga podejmować racjonalne decyzje i reagować na zmiany w otoczeniu biznesowym.
Przeczytaj także:
Jakie koszty poniesie moja firma
Co dalej z naszym zaśmieconym światem?
Mirosław Stochaj – specjalista z zakresu rachunkowości zarządczej i kontrolingu komercyjnego. Posiada ponad 25 lat doświadczeń w finansach przedsiębiorstw, zarządzaniu ludźmi oraz kierowaniu grupami projektowymi w międzynarodowych firmach sektora FMCG oraz Medical Devices & Equipment. Zdobył wiedzę, pracując w różnych obszarach finansów, wsparcia biznesowego oraz w działach komercyjnych, gdzie jako manager był odpowiedzialny za zarządzanie wieloosobowymi zespołami, za tworzenie i realizację strategii finansowej, biznes planów, za prowadzenie projektów rozwojowych i restrukturyzacyjnych. Od wielu lat prowadzi treningi i pracuje jako konsultant z zakresu zarządzania finansami przedsiębiorstw i kontrolingu finansowego, prowadząc warsztaty i szkolenia między innymi we współpracy z Akademią Leona Koźmińskiego w Warszawie (moduły finansowe na Podyplomowych Studiach Zarządzania Sprzedażą oraz MBA IT), a także realizując bezpośrednio projekty konsultingowo – szkoleniowe z zakresu finansów dla działów komercyjnych. W tym charakterze współpracował z dużymi firmami polskimi i międzynarodowymi. W Programie prowadzi warsztaty z planowania i zarządzania finansami w firmie.
