Rozwijam firmę i przychodzi moment, że chciałbym wziąć kogoś do zespołu. Nie chodzi mi o księgowego, tylko o budowanie zespołu.
Pozwolę sobie zadać pytanie: jaki jesteśmy w stanie wymyślić biznes, który nie łączy się ze środowiskiem i interesariuszami albo z dostawcami? Co człowiek może zrobić sam? Dla mnie księgowa też jest współpracownikiem.
Czyli patrzysz na zespół jak na łańcuch powiązań – klienci, współpracownicy, dostawcy…
Oczywiście, na tej współpracy z różnymi interesariuszami budujemy biznes. Przecież nie tylko na produkcie, bo produkt może być świetny, ale co zrobię, jak nikt nie będzie chciał go ode mnie kupić? Muszę zacząć budować relację z moimi odbiorcami, współpracownikami. Jeżeli polubisz mój produkt, wystawisz mi dobrą opinię, wesprzesz moją działalność, to mogę dotrzeć do kolejnych grup docelowych, które gdzieś tam mam w głowie. Biznesu nie da się obecnie robić samemu.
Co nam dadzą te relacje?
Spójrzmy na przykład – pytanie, na ile osoba wchodząca na rynek będzie miała pieniądze, żeby na przykład zainwestować w reklamy i szerokie kampanie marketingowe? To wszystko jest związane z kosztami i trzeba je na początku ograniczać, bo lepiej włożyć pieniądze w produkt, w pomysł. Czyli musimy mieć ludzi. Ja sobie nie wyobrażam obecnie tworzenia biznesów bez zespołu, szeroko rozumianego. Bez ludzi, którzy na początku podadzą rękę, wesprą. Co ważne – dadzą prawdziwą informację zwrotną na temat tego, czy to, co robię ma sens. Feedback w momencie wymyślania, wchodzenia z tą wersją podstawową jest dla mnie kluczem. Warto poszukać wokół siebie mentorów, którzy posłużą swoją radą, doświadczeniem.
Ty w swojej pracy wspierasz budowanie zespołów w firmach – jakie widzisz wyzwania w tym obszarze?
Moje doświadczenia uświadomiły mi, że najczęstszym błędem popełnianym przez zespoły jest niska chęć do dzielenia się doświadczeniami i informacjami wewnątrz zespołowymi. Niejednokrotnie brakuje świadomości, że komunikacja, wyższa relacyjność jest kluczem do efektywności zespołowej i najkrótszą drogą do unikania sytuacji stykowych pomiędzy członkami zespołów. Buduje też kulturę wzajemności, obowiązkowości i zaufania, bo przecież nie chcę zawieść moich „towarzyszy” doli i niedoli. Drugi temat to angażowanie ludzi w pracę, motywowanie ich. Gotowość do podejmowania wyzwań u ludzi, których rekrutujemy do zespołów, jest dla mnie kluczem. Wolę mieć osobę zaangażowaną, aktywną, a niekoniecznie na początku gotową do pracy, mogę ją przecież szybko wdrożyć, nauczyć.
Natomiast w zespole, jakimkolwiek byśmy nie byli, każdy jest w funkcji pewnego właściciela swoich ryzyk w danym projekcie. Każdy jest szefem i jednocześnie współpracownikiem, ponieważ od wkładu merytorycznego bądź relacyjnego każdego członka zespołu zależy efekt, czyli nasze synergiczne działanie. I każdy powinien być oceniany za realizację celów zespołowych. W momencie, kiedy ktoś ich nie realizuje, to z całym szacunkiem, ale pozostawienie takiej osoby jest destrukcyjne dla całego zespołu.
Co to znaczy efektywny zespół?
Zespół będzie wtedy efektywny, kiedy ludzie będą czuli trochę więcej niż tylko zadanie i swój interes. To jest moje doświadczenie wyniesione z pracy w wojsku. Mogłem niektórych moich kolegów nie rozumieć, nie lubić, co nie zmieniało stanu rzeczy, że ufałem im bezgranicznie, bo wiedziałem, że ponad mój indywidualny, partykularny interes, jest coś więcej. Zdecydowanie ważniejsze były zadania i cele, które się przed nami stawia. Nas definiowały cele zespołowe, nie indywidualne. My przez nasze zaangażowanie mieliśmy wspierać cel zespołowy. Uważam, że największe efekty w organizacjach przynosi to, gdy pracujemy w zespołach, które mają cele, a ludzie mają zadania, natomiast organizacje mają strategię, mają misję.
Tworzymy kulturę naszej organizacji czy firmę opartą o jasny podział zadań i jasny cel?
Tak. Dobrze, gdy mam świadomość miejsca i pełnionej funkcji, czyli wiem, jakie mam zadanie do wykonania i jak to zadanie wpływa bezpośrednio na efekt całego zespołu. Niezależnie od tego, czy się lubimy czy nie, czy jest w nas gotowość do pogłębiania świadomości społecznej zespołu, do której stanowczo namawiam – muszę wykonać swoje zadanie najlepiej, jak potrafię. Jeżeli jest postawiony cel przed zespołem do realizacji, to każdy z nas pojedynczo musi dać z siebie wszystko, bo jest między nami zależność – honorowe zobowiązanie, że jestem częścią zespołu i odpowiadamy wspólnie za efekt. Wtedy, gdy moja firma, mój zespół odnosi sukces, dziękuję wszystkim współpracownikom za to, że mają w nim swój udział, bo to jest klucz – ludzie lubią i chcą być doceniani.
A co z indywidualistami, którzy nie lubią pracować w grupie?
Niektórzy mogą nie czuć pracy zespołowej, bo są graczami wybitnie indywidualnymi, ale w tym duża rola kierownika projektu, szefa zespołu, żeby taką osobę odpowiednio stymulować. Trzeba umiejętnie angażować ludzi w pracę, dobierać zadania do predyspozycji poszczególnych osób. Nie wszyscy we wszystkim będą się dobrze czuli. Musimy się zastanowić, kogo sobie do zespołu bierzemy. Czy lepiej specjalistę, który ma już bardzo duże doświadczenie i wiedzę, czy osobę, która ma predyspozycje do pracy zespołowej i czerpie z tej pracy satysfakcję niezależnie od indywidualnych zadań.
Dzielimy się pracą w zespole na podstawie wiedzy o naszych mocnych stronach, samoświadomości, co mi najlepiej wychodzi…
W organizacjach mamy z grubsza podział na specjalistów i liderów. Ci, którzy mają większą wolę, energię, zaangażowanie, kontrolę i wygaszoną nieco emocjonalność mają tzw. papiery, żeby wzrastać do funkcji liderskich – świadomego przywództwa. Będą gotowi pociągnąć zespoły i na ich barkach spoczywa odpowiedzialność za stymulację środowiska i delegowanie zadań poszczególnym współpracownikom. Specjalistom powinno się zapewnić możliwość wzrostu, rozwoju merytorycznego, osadzenia kompetencyjnego w ich dziedzinach – to oni tworzą silnik produktowy każdej organizacji.
Tak samo jest z młodymi przedsiębiorcami. Jeżeli jesteś świetny merytorycznie w tym, co robisz, a niekoniecznie masz zdolności do tego, żeby porywać ludzi i „płonąć” życiem organizacyjnym, to znajdź sobie kogoś, kto to zrobi. A ty bądź rewelacyjny w tym, co robisz.
Jak się nauczyć tej współpracy w zespole?
Trzeba po prostu jak najczęściej pracować w grupie, uczyć się tego od czasów szkolnych. Niejednokrotnie zadaję pytanie w trakcie warsztatów, ile projektów w trakcie studiów albo szkoły średniej było robionych zespołowo? Okazuje się, że większość jest robiona indywidualnie. Po czym znowu pytam, czy był jasny podział kompetencyjny? Najczęściej się okazuje, że jeden miał 70% udziału, drugi 30%, a trzeci nie miał wcale…
Mogę powiedzieć z mojego doświadczenia, że byłem oceniany w trakcie służby wojskowej nie tylko za efekty indywidualne jako dowódca, szef, ale głównie za realizację celów przez cały zespół, co więcej – za to, jaki zespół zbudowaliśmy. W momencie, gdybyśmy tak oceniali ludzi – to jest zupełnie inne widzenie rzeczywistości, bo oceniamy poszczególne role zespołowe i organizacyjne. Warto pomyśleć o tym we własnej firmie, żeby mieć zaangażowanych i odpowiedzialnych ludzi wokół siebie, którzy naprawdę pracują razem.
Przeczytaj także:
***
Wojciech „Wery” Wereszko – twórca i właściciel True Leader, były oficer JW GROM i Formoza, przywódca, praktyk w zakresie planowania i motywowania. Wiedzę zdobywał dowodząc Polskim Kontyngentem Wojskowym w Zatoce Perskiej oraz w trakcie misji ISAF w Afganistanie, planując i organizując proces szkolenia. Obecne koncentruje się na budowaniu efektywnych zespołów zadaniowo-projektowych (z wykorzystaniem metodologii FRIS i Facet5), zarządzaniu i ocenie ryzyka w projektach, budowaniu długofalowych strategii biznesowych. Wspiera kadrę zarządzającą w kierowaniu procesami produkcyjnymi. Pracuje z firmami z branży IT w tworzeniu spójnych koncepcyjnie i efektywnych zespołów programistycznych. Przenosi w środowisko biznesu standardy skuteczności i jakości wywodzące się ze świata sił specjalnych. Mentor w Programie Rozwoju Przedsiębiorczości.
Zobacz więcej:
Zapraszamy do skorzystania z mentoringu w Programie
