Przywództwo to ciągła rozmowa

Czy mógłbyś opowiedzieć o rodzajach przywództwa?

Za czasów rewolucji przemysłowej istniało tzw. przywództwo transakcyjne. Otrzymywało się polecenie, którego nie można było negować, kontestować, a decyzja, komenda, która padała, musiała być wykonana. Wynikało to z tego, że na dane miejsce było kilkanaście innych osób, które mogłyby to zadanie wykonać bez większych trudności. Nauczyliśmy kogoś metodą instruktażową, by następnie ta osoba wykonywała dobrze zadane polecenia. 

Potem „doszliśmy do ściany”, bo okazało się, że świat staje się coraz bardziej wyedukowany, ludzie mieli coraz wyższe kompetencje, a tym samym opisany wyżej model przestał funkcjonować i zaczęła spadać efektywność. Ludzie robili absolutne minimum. Naturalnie wyłączył się gen proaktywności. Zaczęto więc rozwijać przywództwo transformacyjne, czyli przywództwo zmiany – wyznaczając kierunek, a dopuszczając ludzi do swobody podejmowania działań z jednoczesną gotowością do częstych zmian, by klient współdecydował o tym, co robimy. Po czasie ponownie „pojawiła się ściana”, ale dalej panowało wrażenie, że firma jest nadrzędnie kierowana. Jest firma i jej strategia, a odpowiedzialność kaskadowana jest niżej.

XXI wiek przyniósł nowy rodzaj przywództwa – konwersatoryjne, oparte na komunikacji i rozmowie. Osoba, z którą pracuję, jest podmiotem i jej kompetencje rozwijają naszą firmę. Stąd bierze się także tzw. bottom planning czyli planowanie oddolne, gdzie wyższe szczeble uwzględniają zdanie i sugestie osób poniżej w systemie. Firmy obecnie odchodzą od tworzenia modeli i targetów sprzedaży według “widzimisię” zarządu.

Jaki rodzaj przywództwa najlepiej się sprawdza? 

Przywództwo transakcyjne obecnie dalej działa w małych biznesach, nie wyobrażam sobie zastosowania innego, np. na budowie. Im bardziej zaawansowana technologicznie firma, tym przywództwo musi być bardziej dostosowane do osób tam pracujących z konkretnymi specjalistami. Zależy więc wiele od tego, jakich mamy klientów, pracowników i wykonawców. Powiem szczerze, że także z mojego doświadczenia w wojsku wynika, że system nakazowo-rozdzielczy nie sprawdza się. Działa tylko przez chwilę. Im mniejsze identyfikowanie się pracownika z zadaniami, tym proporcjonalnie niższa efektywność. 

Jaka jest różnica między liderem i managerem? 

Managerowie odpowiedzialni są za organizowanie zadań, kontrolowanie procesów i ich ewaluację. A liderzy to ci, którzy odnajdują ścieżki, kreują wartość dodaną zespołu.

Moje doświadczenia wskazują, że cech liderskich nabieramy już w okresie dzieciństwa. Kluczową rolę pełni tu poczucie własnej wartości i to takie dobrze rozumiane, nie zachwiane. Przywódcy są osobami, które znają swoje mocne strony, ale mają też świadomość swoich ograniczeń i do ich nadrobienia potrzebują na swej ścieżce innych osób. I nie ma nic w tym złego, bo lider nie musi, a nawet nie może działać sam. Managerowie raczej nie muszą wykazywać tych cech, oni muszą świetnie zarządzać procesowo zadaniami i ludźmi, a to, czy zbudują współistnienie zespołów, to inna kwestia. Lider powinien posiadać umiejętność korzystania ze zdolności członków zespołu i wpływania na zwiększenie ich proaktywności.

Kiedyś z kolegami zadaliśmy sobie pytanie: czy chcemy ludzi za sobą “ciągnąć”, czy zależy nam na tym, żeby ludzie sami chcieli pójść za nami ramię w ramię, biorąc na swoje barki odpowiedzialność za tworzone środowisko. Lider właśnie ma tworzyć tę drugą możliwość. To ludzie – współpracownicy kreują przywódców, a nie lider kreuje ludzi. 

Co sprawia, że ludzie chcą podążać za liderem? 

Ważne jest zaufanie do lidera. Za prawdziwymi liderami stoi wiarygodność z życia, a o tym rzadko się mówi. Wiarygodność budowana jest w pracy zespołowej. Muszę mieć ją względem szefów, ale też dla współpracowników czy kolegów i koleżanek z zespołu. Bez wiarygodności nie ma przywództwa. Jeśli go nie ma, to mamy do czynienia z przywództwem transakcyjnym – czyli stawianiem zadań z pozycji siły.

Przywództwo to nie jest przywilej, to zobowiązanie honorowe. Ja nie decyduję tylko o sobie, decyduję też o całym zespole i jego działaniach. To jest naprawdę duży ciężar. Istnieje też coś takiego jak samotność lidera, bo zdarza się, że jednak zespół nie jest przychylny danej decyzji.

Dlatego ważne jest, aby konsultować się jako lider z innymi, właśnie w ramach przywództwa konwersatoryjnego, dzięki czemu osoba decyzyjna podejmuje działanie na bazie zbadanych faktów i wiedzy. Jest na tę decyzję przygotowana. 

W jaki sposób lider powinien rozwijać zespół? 

Przeczytałem kiedyś, że powinno się dbać o to, by nie powstały zbyt duże zażyłości w zespole, bo to powoduje, że zespół ten się scala, a tym samym może potencjalnie migrować do innej firmy, o zgrozo, w całości. Moim zdaniem to jest totalne nieporozumienie i bzdura! Ważne jest, aby właśnie zespoły były zgrane, miały więzi i przechodziły razem do kolejnych projektów, bo wiemy, że się sprawdzą, że zespół da sobie radę, bo działał już w danym składzie, zna swoje mocne i słabe strony i wartości. Skuteczny lider powinien wydobywać z zespołu to, co najlepsze oraz planować sukcesję – kształtować nowe pokolenie, które będzie go w stanie zastąpić. Organizacje powinny piętnować wszelkie działania liderów, którzy nie współpracują z zespołem i skupiają się na bezwzględnej realizacji celów, wyłączając głos zespołu. Dając przyzwolenie na takie przywództwo, organizacja daje przyzwolenie na działania, które w dłuższej perspektywie wypaczają cele, wizję i wartości organizacji. 

Czy cechy lidera można w sobie rozwinąć?  

Zauważmy, że przywództwo działa na tym co teraz, w krótkiej perspektywie. Po pierwsze rekomenduję wyłączenie w sobie nieomylności. Nie ma osoby, która nie popełnia błędów. Nikt nie ma licencji na nieomylność. Po drugie – włączenie umiejętności słuchania. Chodzi o zderzenie własnego pomysłu z innymi ludźmi, to daje potężną wartość. Cierpimy obecnie, już nawet na etapie edukacji, na brak umiejętności zadawania pytań otwartych umożliwiających dyskusję. Kluczem jest umiejętność pozyskania wiedzy od osób, z którymi działacie, którzy są dziedzinowo mądrzejsi od was. Do zespołu trzeba zapraszać ludzi, którzy uzupełnią braki kompetencyjne.

Prawdziwy lider nie będzie się bał rekrutować ludzi mądrzejszych od siebie. Praca z mądrzejszymi daje komfort. 

Według jakiego klucza szukać liderów? 

Firmy bardzo często na liderów wyznaczają ludzi dobrych merytorycznie, doświadczonych, bo zakłada się, że i w kontaktach z ludźmi sobie poradzą. A potem okazuje się, że praca specjalistyczna, którą zwykle wykonywał, traci na jakości, bo musi zajmować się dodatkowo zarządzaniem zespołem i komunikować się z nim. Występuje więc stres związany z koordynowaniem, tworzeniem programów rozwojowych, dawaniem informacji zwrotnych itd. Z drugiej strony mamy osobę, która umiała pociągnąć za sobą zespół, komunikować się, była na średnim szczeblu hierarchii firmy i niejednokrotnie za kulisami była głosem i duchem zespołu – to jest prawdziwy lider. Firmy często nie dostrzegają, że to od takich osób wiele zależy, że to oni potrafią zaktywizować grupę w działaniach pozafirmowych i kreować pracę zespołową. Nie przez przypadek w rozwoju przywództwa na świecie mówi się, że 70% czasu każdy lider musi spędzić na rozmowach z osobami z zespołu, komunikacji, a 30% na procesach – jak zarządzać, delegować, planować. Przywództwo to ciągła rozmowa.

Istnieje też taka pułapka w przywództwie, czyli tendencja do tworzenia świetnych zespołów wewnętrznie, jednocześnie psucia relacji tego zespołu z zewnętrznymi podmiotami. To jest myślenie: my jesteśmy świetnym zespołem, ale cała reszta jest źle zorganizowana. Skupienie się tylko na budowaniu relacji wewnątrz i brak elastyczności względem zewnętrznego otoczenia to duży błąd.

Czy w ostatnich miesiącach pojawiły się szczególnie dla liderów jakieś nowe wyzwania? 

Zmieniły się dwie rzeczy. 

Wygrają teraz i przetrwają firmy, w których przywództwo było skupione na rozwoju, efektywności i działaniu. Rozwijać się będą i skalować firmy, które miały pomysł na siebie nie na rok do przodu, tylko na więcej – 2 – 4 lata.

O wiele lepiej poradzą sobie firmy, które mają zdywersyfikowane produkty lub usługi. Ci, którzy działają na jednej ofercie i trafiają do jednego rodzaju klienta, będą mieć trudności, jak np. branża budowlana. Do kwietnia/maja wszystko działało, budowy trwały, nie widać było zmian. W czerwcu niektóre zatrzymywały się, ludzie nie kupowali domów, mieszkań, przestali inwestować, a w lipcu można powiedzieć, że branża umarła, nastąpił zupełny zastój.

Jak lider ma się przygotować do nadchodzących zmian?

Jesteśmy już po etapie reagowania kryzysowego, kiedy nie ma czasu na zmiany i rozwój. Pracujemy z tym, co mamy i wykorzystujemy to maksymalnie. Teraz jesteśmy w czasie, kiedy przywódcy powinni zacząć myśleć o alternatywach. Trzeba szukać osób, które będą umiały wyciągnąć wartości z naszego systemu, naszej firmy. Jeśli takich osób nie ma w zarządzie, to trzeba sięgnąć po specjalistów z zewnątrz, oni mają inne spojrzenie. 

Obecnie bardzo zyskał e-commerce, zatem firmy, które poszły w ten rynek już wcześniej, miały szansę całkiem dobrze przetrwać czas pandemii. Jeśli chodzi o usługi, to moim zdaniem te, które są takimi tradycyjnymi – przetrwają i tak. Zawsze będzie piekarz, kosmetyczka, fryzjer, szewc lub mechanik. A usługi, z których możemy zrezygnować, jak np. eventy, które teraz przeżywają trudny okres ze względu na obostrzenia – będą miały potężne problemy z wyjściem z recesji. Tak samo jak m.in. brokerzy działający w B2C też będą mieli bardzo trudno, chociaż w tym przypadku głosy są podzielone i należy analizować trendy rynkowe. Liderzy muszą dzisiaj jeszcze mocniej patrzeć w przyszłość, przeprowadzić zespół przez trudny okres i wspólnie wypracować nową wizję, poszukać nowych obszarów przewagi. 

Przeczytaj także:

Czym jest Agile?

Smart money kluczem do sukcesu?

Wojciech Wereszko – właściciel True Leader, były oficer JW GROM i Formoza, praktyk w zakresie planowania i motywowania. Pracuje z firmami z branży IT w tworzeniu spójnych koncepcyjnie i efektywnych zespołów programistycznych. Przenosi w środowisko biznesu standardy skuteczności i jakości wywodzące się ze świata sił specjalnych. Wiedzę zdobywał dowodząc Polskim Kontyngentem Wojskowym w Zatoce Perskiej oraz w trakcie misji ISAF w Afganistanie, planując i organizując proces szkolenia. Obecne koncentruje się na budowaniu efektywnych zespołów zadaniowo-projektowych (z wykorzystaniem metodologii FRIS i Facet5), zarządzaniu i ocenie ryzyka w projektach, budowaniu długofalowych strategii biznesowych. Wspiera kadrę zarządzającą w kierowaniu procesami produkcyjnymi. Mentor i trener w Programie Rozwoju Przedsiębiorczości.